随着新能源产业的快速发展，供应链中出现各种问题和挑战。如何利用供应链管理的一些思想、工具和方法，分析和解决新能源产业的一些问题？又有哪些可以从其它行业借鉴的最佳实践？
一、竞争的本质是供应链与供应链的竞争
从我国提出“双碳”目标以来，“新能源”一直炙手可热。在这个参与者众多、结构复杂的产业里，扮演不同角色的企业对供应链的理解很不一致。
有些企业将采购视为供应链的全部，有些企业将采购和制造的组合视为供应链，还有些则认为供应链仅仅是物流。
按照2017年国务院办公厅《关于积极推进供应链创新与应用的指导意见》中的定义，现代供应链是指以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，实现产品设计、采购、生产、销售、服务等全过程高效协同。
这一定义很好地说明了在供应链中，上下游企业之间的竞争与合作关系，并且供应链管理的实质是跨不同功能部门、跨不同组织的流程协同。
锂电池、新能源储能和新能源汽车是三个高速发展的产业。无论是需求还是供应链能力都在迅速增长。
这些产业的供应链很复杂。以锂电池企业为例，全供应链涉及电芯、模组和电池包。
电芯的供应链又分为正极、负极、隔膜、电解液和其他零部件。零部件的上游还涉及镍、钴、锰、石墨和其他矿产。
最终的产品是储能电池、动力电池和消费电池，单消费电池的类型就有几千种，产品范围甚为广泛。
新能源供应链上的企业，根据其目标客户的不同，产品的设计、采购、生产、销售、服务方式都有所不同，企业选择的合作伙伴也会不同。
有些企业通过纵向一体化，从研发做到最后；有些企业则专注其中一个环节，在其他环节和不同企业协同合作。
不管是哪种方式，其竞争的本质都是供应链与供应链的竞争。
二、新能源供应链的问题与挑战
1. 需求差异化的加深
在需求高速增长、难以准确预测数量的背景下，差异化进一步提高了对特定需求进行预测的难度。
锂电池行业需求的差异化：下游新能源车企对动力电池的尺寸规格、能量密度、续航时间、耐高温高压等性能指标的需求各异，并通过电池企业传导至电芯材料（如电解液、三元前驱体等），形成了多元化和定制化的需求。
新能源储能行业需求的差异化：在并网/电网侧基础上，随着越来越多的工商业和个人成为储能用户，使用场景更加多样，对储能方案的需求也呈现差异化，需要储能企业提供定制化的设备与系统设计。
新能源汽车行业需求的差异化：在Car as a Service（车辆即服务）的趋势下，用户需要的不仅是不同价格区间与款式的汽车，还包括独特的使用（驾驶、充换电服务等）体验，整车企业需要通过差异化的“产品+服务”组合来予以满足。
2. 技术层面的不确定性
以业内著名的“三元锂vs磷酸铁锂”为例：2017-2019年，能量密度高的三元锂电池成为市场主导，但随后，磷酸铁锂电池凭借成本优势和技术突破，又赢回市场青睐，并在2021年实现反超。
这种技术上的变革与技术方案之间的竞争进一步增加了电池和电芯材料企业对于未来需求的预判难度，进而影响其产能与供应链规划。
通常企业会投资不同的技术，做产品创新的目的是为了掌握技术发展趋势，一旦判断正确，便知道在哪些方面可以做技术投入。
3. 核心原材料和零部件的供应风险
中国的新能源产业在一些核心原材料和零部件环节上高度依赖海外供应，在新冠疫情和政治经济因素的叠加下，面临较高的“卡脖子”风险。
以汽车芯片为例，新能源汽车超过80个核心零部件需要使用芯片，搭载芯片量约600-700颗。但截至2021年6月，中国汽车芯片自给率不足5%，高度依赖进口。
电控系统核心原材料IGBT模块目前仍只被少数国际供应商掌握，供应商市场集中度高。
关键金属资源方面，我国的锂、钴、镍等主要动力电池资源相对缺乏，稳定供应和稳定价格的挑战较大。
如何通过整合来控制更多的原材料资源，如何提高芯片半导体方面的研发能力，这将成为供应链稳步发展的重要议题。
4. 产能不同步导致的价格波动
在高速增长的预期下，供应链各环节的企业都在进行扩产。
比如说整车和动力电池企业，在产能的扩大以及存货上，往往有很多的不平衡。由于扩产周期不同且缺少协同，导致一些原材料和中间品的价格出现较大波动。
从供应链的角度来看，学者能不能帮助做更好的预测，基于行业的发展情况，更好地优化供应链不同环节的产能，对于行业来说影响应该是很大的。
5. 纵向一体化or上下游合作
在供应链整合方面，目前行业中存在纵向一体化（重模式）与上下游合作（轻模式）两种主流模式。
纵向一体化
供应链中的核心企业通过投资、并购、成立合资公司或联合工厂等方式来进入供应链中的更多环节。
例如，电池企业持有电芯材料企业和更上游的金属资源企业，整车厂持有电池企业，电池企业持有整车厂，整车厂持有充换电服务企业等。
如果企业投入的是关键环节，且投资回报好，这是很好的做法。最极致的是比亚迪，已经实现了对整条供应链的贯穿。
上下游合作
供应链中的企业不寻求持有上下游企业，而是通过供应结构的设计和关系的管理来平衡供应的成本与风险。具体有以下几种做法：
根据原材料的重要程度选择独家采购模式、双重采购模式或分散采购模式；
通过专家权、关系承诺等手段来与上下游共同成长，增强黏性；
让供应商和客户参与产品的设计、研发等环节。
两种模式本身没有好坏之分，但挑战在于：如何将模式选择与企业的竞争战略和在供应链中的角色定位很好地匹配起来，针对供应链中的具体环节来选择合适的模式。
6. 核心企业之间的竞合关系管理
在整个新能源产业链中，单一个环节的创新是不够的，需要上下游合作伙伴协同创新。
新能源供应链的一大特征是拥有多家核心企业，例如新能源汽车中的整车厂和电池企业，新能源储能中的储能企业和电池、逆变器企业。
以上核心企业相互之间既有竞争，也有合作，形成竞合关系，它将成为整个链条中最为重要的关系。如何管理好竞合关系，成为新能源供应链提升效率和协同创新的关键。
例如比亚迪发明了刀片电池，为了扩大刀片电池的市场份额，比亚迪究竟该把这项技术公开给竞争对手，还是只用于自己生产的车型，或者只向市场公开部分技术？这需要对竞合关系有深谋远虑的布局。
三、可以借鉴的供应链思维与实践
面对以上种种问题和挑战，一些供应链的基本管理工具、思维方式，以及其他行业的经验和方法，应该对新能源供应链的管理有借鉴作用。
1. 供应链运作参考模型（SCOR）
供应链管理的一大工具是SCOR模型（供应链运作模型），它是以流程为核心的参考模型，提供了一种描述供应链的共同语言，并整合有效的管理概念，为提高供应链效率提供指导。
其核心要素包括流程、绩效、（最佳）实践和人员四个部分。
在SCOR模型中，供应链流程被抽象为采购、生产、配送和退货四个环节，跨越了需求识别与产品交付之间的一系列活动。但这个模型的不足之处，是未能更好地满足客户的需求。
为了弥补缺陷，这一模型被延展至研发端，基于客户的需求做研究开发、产品设计，将不同的技术集成，持续改善产品设计，满足客户快速多变且差异化的需求，因而便有了DCOR模型（设计链运作模型）。
DCOR将终端的客户需求与前端的产品设计相贯通，增加了计划、研究、设计、集成和改善的环节，以此更好地满足客户的需求。
这一模型随后又延展至客户端，形成CCOR模型（客户链运作模型）。企业需要与客户建立关系，向客户高效地销售合适的产品，产品交付之后，还要帮助客户使用好产品，产生价值。
19529947047